Qualitätsanspruch

In der klassischen Organisationsberatung sowie im speziellen Bereich der Franchiseberatung gilt für mich grundsätzlich: Komplexität ist kein Qualitätskriterium!

Transparente Prozesse, klare Strukturen und aktiv gelebtes Wissens- und Projektmanagement stehen als Ziel am Ende des Beratungs- und Interventionsprozesses.

Ressourcen sollen frei.gespielt werden, um sich auf die Erreichung von vereinbarten Zielen konzentrieren zu können und persönliche Befindlichkeiten von gelebten Werten und einer gemeinsamen Vision als Triebkraft abgelöst werden.

 

Vision und Mission

„Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ Antoine de Saint-Exupery

Mit diesen Worten ist alles gesagt, was eine Vision ausmacht. Sie entsteht aus einer tiefen Sehnsucht heraus und wird, ob ihrer Einfachheit und Klarheit, fast schon zur Selbstverständlichkeit.

Eine Vision besteht aus lebendigen Worten und Werten und dient wie eine beleuchtete Flugzeuglandebahn als Einflugschneise für sämtliche Entscheidungen und jedes Verhalten.

Jedes erfolgreiche Unternehmen hat so eine einfache, klare und auch glaubwürdige Vision. Als Beispiel nenne ich gerne die von Microsoft Gründer Bill Gates aus dem Jahre 1975: „A computer on every desk and in every home“ – ein Computer für jeden Schreibtisch und für jedes Haus.

Was tun wir, für wen und warum? Kann ein Unternehmen diese Fragen beantworten, ist die Mission klar! Die Unternehmensmission drückt aus, wie ein Unternehmen von seinen Kunden gesehen werden will, wofür es steht und was es für seine Kunden will. Was die Vision nach innen darstellt, bedeutet die Mission nach außen. Die Gefahr ist groß, dass schöne Worte und hochtrabende Sätze zwar gut klingen, jedoch niemand im Unternehmen weiß, was sie bedeuten und wie sie umzusetzen sind. Wichtig ist daher, dass beide – die Vision und die Mission – glaubwürdig, authentisch und ernst gemeint sind. Nur so können MitarbeiterInnen und KundInnen langfristig an das Unternehmen gebunden und begeistert werden.

Spielregeln

Spielregeln im Unternehmen entwickeln sich oft ungesteuert, ungeführt und unstruktriert. Es entstehen Gewohnheiten, es schleichen sich ungewünschte Verhaltensweisen ein und die (Un-)Kultur blüht und gedeiht.

Im Prozess der Beratung ist es daher sinnvoll, sich Klarheit über erwünschte und unerwünschte Verhaltensweisen und Regeln im Team zu verschaffen. Diese Transparenz schafft die Möglichkeit, sich bewusst zu entscheiden, welche Kultur gewünscht ist und wie sie gelebt werden soll.

Durch die Ausformulierung gewünschter Regeln werden Reibungsverluste gering gehalten und sie dienen als Orientierungshilfe im System. Je bewusster und transparenter das Regelwerk gehalten ist, desto eher kann es auch eingehalten werden. Darüber hinaus sollte Einigkeit darüber herrschen, welche Sanktionen bei Nichteinhaltung von wem gesetzt werden.

Analyse des Organigramms

Welche Einstellung beziehungsweise welches Selbstverständnis in einem Unternehmen über die Zusammenarbeit vorherrscht, zeigt sich im Organigramm.

Am Anfang steht die Frage, welche Positionen und Stellen es zu besetzen gilt und welche Aufgaben zu verteilen sind. Folgedessen wird erhoben, welche Kompetenzen die Personen mitbringen müssen, um die gestellten Anforderungen zu erfüllen. In der Analyse des Organigramms widmen wir uns dem Thema, welche Aufgaben es gibt, wer sie zu erfüllen hat und ob es Vertretungsregelungen gibt.

Ebenso wichtig ist die Überprüfung, ob die bestehende Struktur der MitarbeiterInnen die an sie gestellten Aufgaben überhaupt erfüllen kann, also ob eine Zielerreichung möglich ist.

Sind die benötigten Ressourcen vorhanden?

Sind die handelnden Akteure mit den nötigen Kompetenzen ausgestattet?

Wurden SMARTe (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert) Vereinbarungen getroffen? Gibt es Regelungen für Ausfälle und Abwesenheiten?